経営計画の詳細は2025年3月期第2四半期決算説明会資料をご覧ください。
全社戦略
中長期ステップ
“デパートメントストア宣言”から120年が経過した今､“館”業(=マス向けビジネスモデル)から､“連邦”と“まち化”を手段に､“個客業”への変革と進化を実現。
個客業への変革と進化
- 世界中からお客さまを集め､識別化し､つながったお客さまに多様な顧客価値を提案する“個客業”へ進化
- 連邦活動により各事業の連携を深め､新たな事業機会の獲得によって利益を拡大
経営目標
財務KPI
- 【27年度計画】
統合後最高益を更に更新すべく､営業利益850億円を計画化
- 【30年度計画】
営業利益1,000億円超えを目指し､営業利益1,000～1,100億円を計画化
次の表は左右にスワイプしてご覧ください
| 24年度計画 | 27年度計画 | 30年度計画 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 見込み | 23年度差 | 計画値 | 24年度差 | 計画値 | 27年度差 | |
| 総額売上高 | 13,200億円 | +953億円 | 14,000億円 | +800億円 | 15,000~15,500億円 | +1,000~ +1,500億円 |
| 販売管理費 | 2,690億円 | +44億円 | 2,900億円 | +210億円 | 3,100~3,150億円 | +200~ +250億円 |
| 営業利益 | 720億円 | +176億円 | 850億円 | +130億円 | 1,000~1,100億円 | +150~ +250億円 |
| 当期純利益 | 580億円 | +24億円 | 620億円 | +40億円 | 720~790億円 | +100~ +170億円 |
| ROE | 9.7% | ▲0.1%※ | 9.8% | - | 10~11% | - |
23年度ROE特殊要因を除いた差：+1.6%
顧客KPI
世界中のお客さまを識別化し､つながったお客さまへの多様な価値提案により､ご利用を促進
➡海外アプリ会員を含む識別顧客売上高とグループ年間300万円以上購買顧客売上高をKPIとして設定
次の表は左右にスワイプしてご覧ください
| 24年度 | 27年度計画 | 30年度計画 | |||
|---|---|---|---|---|---|
| 見込み | 計画値 | 24年度比 | 計画値 | 27年度比 | |
| ❶識別顧客売上高 | 6,150億円 | 6,870億円 | 112% | 7,140~ 7,310億円 |
104~106% |
| ❷グループ年間300万円以上購買顧客売上高 | 1,840億円 | 1,900億円 | 103% | 1,910~ 1,950億円 |
101~103% |
グループ基盤戦略
「財務戦略」キャッシュアロケーション計画
- 【フェーズⅠ】
不動産開発着手前の当期間は、株主還元による資本効率改善に比重を置いた配分
※｢累進配当｣と｢機動的な自己株式取得｣により､3年間で1,500億円水準の株主還元(期間計の総還元性向70%以上)を想定
※中長期の成長に貢献するM&A等､大規模追加投資が発生した場合には株主還元水準の見直しも検討
人財戦略
- “縦”の｢事業専門人財確立｣と､“横”の｢グループ経営人財創造｣｢人財基盤の再構築｣施策を強化
- “人財の期待役割”に応じた､メリハリある人的資本施策(人的資本投資)を実行
「サステナビリティ」重点取り組み(マテリアリティ)
- ４つの重点取り組み(マテリアリティ)の取り組みを強化。加えて､30年度目標を一部改定
