経営計画の位置付け

三越伊勢丹ホールディングスの価値創造

長期に目指す姿

お客さまの暮らしを豊かにする、“特別な”百貨店を中核とした小売グループ

~日本の誇り、世界への発信力を持ち、高感度上質消費において最も支持される~

中期経営計画

中期戦略のステップ

方向性

【再生フェーズ】 :  本中期経営計画で、“高感度上質”戦略等により、“百貨店を再生”

【展開フェーズ】 :  再生で培ったインフラ機能を、“連邦”により外部展開

【結実フェーズ】 :  百貨店の魅力で包みこむまちづくりで、「日本の誇り、世界への発信力を持ち、
高感度上質消費において最も支持される“特別な”存在」に結実

中長期 利益ステップとポートフォリオイメージ

本中期計画内に、百貨店事業を再生させ営業利益350億円に到達

(18年度の営業利益292億円、13年度の過去最高益346億円を超過) ≪経営統合後最高益≫

その後、不動産開発を伴う収入減少の期間を経て、

①不動産開発竣工後の家賃収入の増加と、

②CRM戦略の推進によるカード収益の増加が寄与し、

長期10年スパン【結実フェーズ】では、営業利益500億円レベルへ ≪事業ポートフォリオの変革≫

さらにその後、残りの不動産開発案件の竣工を迎え、利益水準は更に飛躍

重点戦略

概要(俯瞰図)

重点戦略1”高感度上質”戦略

高感度上質消費

生活にこだわりを持ち、上質で豊かな生活を求めるお客さまの消費すべて

日常とハレの日、月1回でも、年1回でも、三越伊勢丹グループをご利用頂けるすべてのお客さまの消費

方向性

“高感度上質”戦略とデジタル改革で、リアル店舗とオンラインを融合したシームレスな顧客体験価値の提供

パーソナル(個)マーケティングによる“つながるCRM”でファン化して、“グループ生涯個客”を拡大

①高感度上質店舗の構築

方向性

両本店を“憧れと共感”の象徴へ進化

高感度上質なネットワーク、まち化の“象徴”としての磨き上げにおいて最も支持される“特別な”存在に結実

②(個人)外商改革

方向性

【外商セールス+バイヤー+店頭アテンダント】×【デジタル】で全国外商顧客のライフタイムバリュー向上

お客さまを取り囲む“新たなセールスネットワーク体制”でダイレクトマーケティング活動

お客さまのご要望の解決にとどまらず、今まで百貨店では購買されていなかった“百貨店外の潜在ニーズ”までを取り込み

暖簾を超えた“統合外商組織”の設置へ

③高感度上質拠点ネットワークの構築

方向性

高感度上質消費の席巻に向けて、全国の市場規模に合わせたリアル店舗配置

基幹店と地域母店を基点とした、高感度上質“拠点ネットワーク”システムを構築

高感度上質“拠点ネットワーク”を活用した連携を強化

デジタルネットワークとセールスネットワークで、店と店との連携を拡充

重点戦略2”個客とつながる”CRM戦略

”個客とつながる”CRM 取り組みフレーム

戦略のステップ・”つながる”ためのアプローチ

方向性

百貨店事業とカード事業の両軸で、“つながる個客”の規模と利用額を拡大

三越伊勢丹アプリやMIカードで“つながる個客”のステップに応じたアプローチを実行

重点戦略3”連邦”戦略

方向性

再生した百貨店事業ビジネスシステムをステップ毎に展開

21年度秋から“準備組織”を発足。22年度に“連邦推進体制”を確立

グループ基盤

1. デジタル改革(DX)

これまで自社開発してきた4つのDX、すなわち「オンラインショッピング体験」「接客のデジタル化」「営業支援のデジタル化」「オンライン訴求」を、融合させた仕組みによって、最高の顧客体験を提供します。



「4つのDX」に“リアル店舗”と“ヒトの力”を融合させて、当社のシームレス化を確立します。

2. CRE・事業モデル改革

2-1. 基幹拠点の“まちづくり”開発

高感度上質“拠点ネットワーク”における“憧れと共感”の象徴となる“特別な”百貨店と、それを源泉とした“永続的な新しい価値”をまちづくりの視点で推進していきます。

2-2. 全国不動産価値の向上

高感度上質“拠点ネットワーク”構築に向けて、全国の保有不動産を最大活用し、地域創生へ寄与する“まちづくり”起点での不動産開発を推進します。保有物件と賃借物件それぞれに「市場規模×顧客ニーズ×母店距離」に合わせた事業モデルを設計します。

今後、【結実フェーズ】に向けて、基幹店エリアと全国エリアにおいて不動産開発を推進します。

2-3. CRE観点による海外事業モデル

既存事業は、契約期間や収益性を踏まえた、“選択と転換”を実施します。カテゴリー修正や新事業モデルによる収支改善、契約期間等を踏まえた、総合的な判断を行います。

今後の事業展開は、商業運営ノウハウを活かした“開発型モデル”を志向していきます。

3. 収支構造改革(百貨店の科学)

3-1. コスト構造改革

科学の視点によるコストコントロールで、百貨店事業構造を再設計します。

これまで先行させてきた首都圏のコスト構造改革の取組みの深堀を、グループ全体へ横展開することを推進します。

3-2. 百貨店事業構造の再設計

科学的な視点による要員計画化によって、事業構造を再設計します。

直間比率の規律に加え、ビジネスプロセスのインソーシングや金融事業・不動産事業等への要員シフトを図っていきます。

経営基盤 サステナビリティ

サステナビリティを重視した経営へ

方向性

社会に対する企業の責任として、企業活動を通じて社会課題解決に貢献

人々の豊かな未来と持続可能な社会の実現に向け役割を果たす

財務計画

中期KPI

1. 中期KPI_財務

2. 中期KPI_顧客

中期キャッシュアロケーション

基本方針

1. 株主還元:早期にコロナ前水準1株12円配当を超え、その後段階的な増配を継続的に行う

2. 有利子負債:250億円の削減を計画し、今後の大規模不動産開発に備え、投資余力を確保

3. 投資キャッシュフローの過半を成長投資に配分

(本中期計画期間中は、投資余力確保を優先し、自己株取得は原則として実施しない)