経営計画

INVESTOR RELATIONS

経営計画の詳細は2026年3月期決算説明会資料をご覧ください。

全社戦略経営目標グループ基盤戦略

全社戦略

中長期ステップ

  • 目指す姿(ビジョン)の実現に向けて、ビジネスモデルを館業から個客業へ変革
  • 個客業プロセス活動の高度化と4つの事業機会（世界・時間・空間・用途の拡大）の組み合わせでマネタイズを更に拡大
「お客さまの暮らしを豊かにする“特別な”百貨店を中核とした小売グループ〜日本の誇り、世界への発信力を持ち、高感度上質消費において最も支持される〜」を目指す姿（ビジョン）に掲げたロードマップ図。縦軸に再生フェーズ・まち化準備フェーズ・結実フェーズの3段階、横軸に識別顧客数の拡大（24年度761万人→27年度950万人→30年度1,100万人水準）を示す。現在位置から「①世界へ拡大②用途の拡大③空間の拡大④時間の拡大」と個客業プロセス活動を高度化させていく戦略を描いた図。収益化手段として“百貨店の科学”・連邦活動・保有不動産バリューアップ・識別個客データの各フェーズでのマネタイズが示されている。
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個客業への変革と進化

  • 新たな顧客創造と更なる顧客深耕で個客業プロセス活動を加速
  • 併せて、連邦活動の活性化で、事業間の識別顧客連携で連邦利益を拡大
個客業プロセス活動の加速・事業機会の獲得・連邦活動の活性化を示す戦略図。個客業プロセス活動の加速として個客プロセスのフロー（集客：世界中からの集客）→（識別化：集客した顧客を識別化・個客化）→（利用拡大：情報発信の拡充で客単価と利用頻度を向上）→（生涯顧客化：ONEグループで個客との関係性を深化）を「新たな顧客創造」と「更なる顧客深耕」の2軸で整理。事業機会の獲得として「世界へ拡大（国内/海外の壁を取り払い世界中から顧客を集める）」「用途の拡大（三越伊勢丹ならではの“高感度上質”な多様な提供価値）」「空間の拡大（まち化を手段に顧客を集め深く付き合うための空間づくり）」「時間の拡大（百貨店の営業時間に留まらず24時間365日を通じてマネタイズ）」の4項目を記載。連邦活動の活性化として百貨店事業を中核に、関連事業（フード&ビバレッジ事業）、不動産業、関連事業（まち化インフラ事業ほか）、金融事業が、双方向に複数の事業と連携し、加えて、百貨店事業と新規事業が双方向に連携する事業間の識別顧客連邦利益の拡大を目指すネットワーク図を掲載。
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経営目標

財務KPI

【25年度実績】

  • 海外顧客の売上減少を国内顧客売上で補完。販売管理費コントロールにより、営業利益800億円を達成。
  • 併せて、当期純利益760億円※と、営業利益・当期純利益ともに過去最高益を達成

特殊与件を除く実績656億円（利益成長を背景にした税効果ランク変更による104億円を控除）

【26年度計画】

  • 27年度連結営業利益850億円を見据え、26年度815億円を計画化。当期純利益は615億円を想定

次の表は左右にスワイプしてご覧ください

  25年度実績 24年度差 26年度計画値 25年度差
総扱売上高※百貨店内定借テナントの扱い高を含む 13,480億円 17億円 13,950億円 +470億円
総額売上高 12,995億円 ▲41億円 13,500億円 +504億円
販売管理費 2,567億円 ▲46億円 2,630億円 +62億円
営業利益 800億円 +37億円 815億円 +14億円
当期純利益 760億円 +232億円 615億円 ▲145億円
ROE 12.5%※1 +3.6% 10.1% ▲2.4%

※1特殊与件を除いた実績：10.8%

顧客KPI

【25年度実績】

  • 個客業プロセス活動の推進により、2つの顧客KPI（❶❷）が順調に拡大

【26年度計画】

  • 連邦活動の活発化による利用拡大の強化で、2つの顧客KPIともに更なる成長を企図
“個客業プロセス活動”と“顧客KPI”の関係性を示す図。個客業プロセス活動として集客→識別化→利用拡大→生涯顧客化の4ステップをフロー形式で表示。顧客KPIとして、集客から生涯顧客化までの全ステップにまたがる範囲に①識別顧客売上高、利用拡大から生涯顧客化にまたがる範囲に②グループ年間300万円以上購買顧客売上高の2つのKPIを対応づけて掲載。

次の表は左右にスワイプしてご覧ください

  25年度実績 24年度比 26年度計画値 25年度比
❶識別顧客売上高 6,786億円 106% 6,960億円 103%
❷グループ年間300万円以上購買顧客売上高 2,379億円 114% 2,520億円 106%

グループ基盤戦略

「財務戦略」キャッシュアロケーション計画

  • 【フェーズⅠ】

    不動産開発着手前の当期間は、株主還元による資本効率改善に比重を置いた配分

※｢累進配当｣と｢機動的な自己株式取得｣により､3年間で1,500億円水準の株主還元(期間計の総還元性向70%以上)を想定

※中長期の成長に貢献するM&A等､大規模追加投資が発生した場合には株主還元水準の見直しも検討

フェーズI（25〜27年度）とフェーズⅡ（28〜30年度）の資本配分方針を示す図。フェーズIは営業CF2,600億円水準（関係会社株式売却等に起因する税金影響を除く）と資産入替700億円水準（当初計画100億円+関係会社株式売却等600億円水準・税引後の想定額）を原資に、成長・維持投資1,200億円水準+追加成長投資の検討（投資執行額であり投資キャッシュフローとは異なる）と株主還元1,500億円水準+追加株主還元の検討に配分。株主還元方針として総還元性向70%以上（累計）・累進配当・DOE（27年度より5%以上）を掲げる。フェーズⅡは営業CF（人的資本投資への配分を含む）と資産入替/有利子負債活用を原資に、成長・維持投資45%水準（不動産開発投資を含む）・機動的配分30〜35%水準（追加成長投資または追加株主還元・自己株式取得含む）・配当20〜25%水準に配分する計画を示す。
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人財戦略

  • 百貨店を中心に個客業に必要な個客業人財を育成、関連事業は専門人財を受け入れ、組織間の人財循環を促進するための機能を強化
  • 個客業人財と関連事業専門人財の”交流”によりイノベーション創出と事業を拡大
人材戦略を説明した図。上部に顧客が存在し、下の中央に百貨店が存在する。個客業人財の育成として、外商の顧客理解、仕入のモノづくり、店舗の集客の3つを軸としている。百貨店の左側には金融事業と不動産事業、右側には飲食事業とその他関連事業が存在し、それぞれ専門人材の受け入れを行っている。各事業間はの間には矢印があり、そこから派生して百貨店とグループ企業の事業間交流の記述がある。これら全体の下に個客業に向けた変革を下支えするグループ組織風土が位置している。
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「サステナビリティ」重点取り組み(マテリアリティ)

  • 4つの重点取り組み(マテリアリティ)の取り組みを強化。加えて､30年度目標を一部改定
重点取組み(マテリアリティ)は4つの項目に分かれている。1 人・地域をつなぐ 次期中期経営計画 (25~30年度) の取り組みは事業・営業活動 think goodの取り組み進化 ※地域経済活性化活動も含むなど 社会貢献・支援活動 チャリティ、環境美化活動など。30年度目標はthink good 賛同 お取組先数 : 600社。2 持続可能な環境・社会をつなぐ次期中期経営計画 (25~30年度) の取り組みは責任あるビジネス活動 店舗への再エネ導入、サプライチェーン・マネジメント実施など。30年度目標は温室効果ガス排出量:▲42%(23年度比) 再生可能エネルギー導入比率:55%など。3 ひとの力の最大化 次期中期経営計画 (25~30年度) の取り組みは企業風土改善および人的資本投資の強化など。30年度目標は女性管理職比率 : 37% 育休取得率:100%など。4 グループガバナンスとコミュニケーション 次期中期経営計画 (25~30年度) の取り組みはグループガバナンスとコミュニケーション活動、取締役会の多様性と適正規模の両立に向けた議論の活性化 など30年度目標 女性取締役比率 : 30%以上。
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