経営計画

INVESTOR RELATIONS

経営計画の位置付け

三越伊勢丹ホールディングスの価値創造

長期に目指す姿

長期に目指す姿

お客さまの暮らしを豊かにする､“特別な”百貨店を中核とした小売グループ

～日本の誇り､世界への発信力を持ち､高感度上質消費において最も支持される～

三越伊勢丹ホールディングスが長期に目指す姿を表す図。図の中心に、基本戦略 重点戦略の2つの見出しが記載されたエリアがあり、その左に、社会の変化、上に、当社の方向性 を見出しとする枠が、右に強み を見出しとするエリアが表示されている。社会の変化、当社の方向性の枠、強みのエリアから、図の中心 基本戦略 重点戦略の2つの見出しが記載されたエリアに向けて矢印が表示されている。基本戦略の見出しの下には、高感度上質消費の拡大・席巻、最高の顧客体験の提供 と表示されている。重点戦略の見出しの下には、“高感度上質”戦略 “連邦”戦略 “個客とつながる”CRM戦略 の文字が横並びに表示されている。その下に、グループ基盤 経営基盤 を見出しとする枠が2つ横並びに表示されている。グループ基盤の枠内には、デジタル改革（DX） 科学の視点による事業改革 “まち化”戦略 の文字が表示されている。経営基盤の枠内には、システムデータ基盤 人財基盤 サステナビリティ・ガバナンス・経営システム と表示されている。図の左、社会の変化の枠内には、所得と消費の2極化が加速 富裕層の拡大 衣料品消費の減少 顧客構造の変化 ミレニアル世代の台頭 少子高齢化の加速 オンラインの加速 デジタル化の加速 非対面、非接触サービスの拡大 ITによる環境の変化 コロナ禍でのIT化の加速 リアルの提供価値の変化 環境・社会意識の高まり 地域社会との共生 ローカル経済圏のライフスタイルが定着 と表示されている。図の上、当社の方向性の枠内には、所得と消費の2極化・顧客構造の変化 ー マスからパーソナルマーケティングへ 環境・社会意識の高まり ー 持続的成長サイクルを重視下経営 オンラインの不可逆的な加速 ー デジタル改革の加速、オンラインの拡大 地域社会との共生 ー 地域経済圏に再注目、新たな価値提供 ITによる環境の変化 ー リアルとオンラインの融合による体験価値向上 と表示されている。図の右、強みのエリアには、暖簾 お客さま 人財 店舗 不動産 と表示されている。図の最下部には、サステナビリティ基本方針 に見出しが表示され、その下に、 人・地域をつなぐ 持続可能な環境・社会をつなぐ ひとの力の最大化 グループガバナンス・コミュニケーションズ と表示されている。サステナビリティ基本方針 のエリアは、背景に右向きの矢印が表示されている。
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中期経営計画

中期戦略のステップ中長期 利益ステップとポートフォリオイメージ

中期戦略のステップ

方向性

  • 【再生フェーズ】 :

    本中期経営計画で､“高感度上質”戦略等により､“百貨店を再生”

  • 【“まち化”準備フェーズ】 :

    グループリソースを“連邦”により外部展開するとともに、“まち化”に向けた準備を推進

  • 【結実フェーズ】 :

    百貨店の魅力で包みこむ“まち化”で､｢日本の誇り､世界への発信力を持ち､高感度上質消費において最も支持される“特別な”存在｣に結実

日本の誇り、世界への発信力を持ち、高感度上質消費において最も支持される“特別”な存在 という見出しの下に、中期戦略のステップを表すピラミッド図が表示されている。一番下の層には、百貨店の再生 科学の視点による事業再設計 収支構造改革 要員コントロール と表示されている。下から2番目の層には 連邦、一番上の層には“まち化”と表示されている。百貨店の再生 の層の右に、①科学の視点に夜事業再設計 ②デジタル改革（DX） ③“個客とつながる”CRM戦略 ④CRE・事業モデル と表示されている。連邦 の層の右に、①ビジネスプロセスのインソーシング ②グループリソースのB2B外販 ③三越伊勢丹マネージドサービス と表示されている。“まち化”の層の右に、①自社インフラの有機的活用 ②全国保有不動産の再開発 と表示されている。ピラミッドの左には3つの矢印が表示されている。最下層から2番目に向けての矢印に 再生フェーズ、最下層から最上層に向けての矢印に “まち化”準備フェーズ、2番目から最上層に向けての矢印に 結実フェーズ と記載されている。
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中長期 利益ステップとポートフォリオイメージ

本中期計画内（2022~2024年度）に､百貨店事業を再生させ営業利益640億円を計画

その後､不動産開発を伴う収入減少の期間を経て､

  1. ①不動産開発竣工後の家賃収入の増加と､
  2. ②CRM戦略の推進によるカード収益の増加が寄与し､

長期10年スパン【結実フェーズ】では､さらなる利益の拡大へ ≪事業ポートフォリオの変革≫

重点戦略

概要（俯瞰図）重点戦略１重点戦略２重点戦略３グループ基盤経営基盤 サステナビリティ

概要（俯瞰図）

重点戦略の概要を表す図。重点戦略 の見出しが表示された枠と、グループ基盤 経営基盤 の2つの見出しが表示された枠が2つ縦並びに表示されている。重点戦略の見出しの右に、01.“高感度上質”戦略 02.“個客と繋がる”CRM戦略 03.“連邦”戦略 と表示され、各見出しの下に詳細が表示されている。01.“高感度上質”戦略 の下には、1.高感度上質店舗の構築 2.（個人）外商改革 3.高感度上質“拠点ネットワーク”の構築 と表示されている。02.“個客と繋がる”CRM戦略 の下には、1.百貨店レベルCRM 2.グループレベルCRM 3.インバウンド戦略 と表示されている。03.“連邦”戦略 の下には、STEP1 ビジネスプロセスのインソーシング STEP2 グループ内リソースのB2B外販 STEP3 三越伊勢丹マネージドサービス と表示されている。下の枠、グループ基盤の見出しの右に、01.デジタル改革（DX） 02.“まち化”戦略 03.収支構造改革（百貨店の科学）と表示され、各見出しの下に詳細が表示されている。01.デジタル改革（DX） の下には、1. オンラインショッピング体験 2.接客のデジタル化 3.営業支援のデジタル 4.オンライン訴求 と表示されている。02.“まち化”戦略 の下には、1. 基幹拠点の“まち化”開発 2. 全国保有不動産のバリューアップ開発 3.CRE観点による海外事業モデル と表示されている。03.収支構造改革（百貨店の科学）の下には、1.コスト構造改革 2.百貨店事業構造の再設計 と表示されている。経営基盤の見出しの右に、01.システム・データ基盤 02.人財基盤 03.サステナビリティ／ガバナンス／経営システム と表示されている。
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重点戦略１“高感度上質”戦略

高感度上質消費マーケット という見出しの下に、こだわり・質を横軸、感度を縦軸とする図が表示されている。こだわり・質、感度の両方が高い右上4分の1のエリアに、高感度上質消費 と表示されている。エリアの左、下にはそれぞれ 席巻 と記載され、高感度上質消費に矢印が向けられている。高感度上質消費の上、右にそれぞれ矢印が向けられ、矢印の先に 拡大 と表示されている。
ロイヤルティ個客拡大 という見出しの下に、三角形を重ねた図が表示されている。左下に実線の三角形が表示され、三角形の下部に、当社未利用個客と記載されている。左下の三角形から右上に少しずらした場所に、点線の三角形が表示されている。当社未利用顧客から点線の三角形に向けて矢印が表示されている。実線の三角形と点線の三角形が重なる範囲の左の一部が色付けされ、そこから右に向かう矢印に、ミレニアル世代 インバウンド強化 と表示されている。点線の三角形の左に 上向き矢印と ロイヤルティ という文字が表示されている。

高感度上質消費

生活にこだわりを持ち､上質で豊かな生活を求めるお客さまの消費すべて
日常とハレの日､月1回でも､年1回でも､三越伊勢丹グループをご利用頂けるすべてのお客さまの消費

方向性

“高感度上質”戦略とデジタル改革で､リアル店舗とオンラインを融合したシームレスな顧客体験価値の提供
パーソナル(個)マーケティングによる“つながるCRM”でファン化して､“グループ生涯個客”を拡大

2024年度（2019年度対比）という見出しの下に、外商顧客や一般カード顧客などの増減を表す図が表示されている。図は縦に6つの行に分割されている。1列目 1行目 年間1,000万円以上 2行目 年間300万円以上 3行目 年間100万円以上 4行目 年間100万円未満 5行目 デジタルIDのみ会員 6行目 現金・他社クレジット顧客（非デジタルID会員）と記載されている。1行目から4行目の左に 購買額 と表示されている。2列目 外商顧客 と記載された枠が 購買額年間1,000万円以上から年間100万円以上 の範囲に表示され、枠内に 外商個客の増加 の文字と、増加したことを表す右上向きの矢印が表示されている。3列目 一般カード顧客 と記載された枠が 購買額年間1,000万円以上から年間100万円以上 の範囲に表示され、枠内に、増加したことを表す右上向きの矢印が表示されている。枠の右に上向きの矢印、MIカード顧客のランクアップ の文字が表示されている。購買額 年間100万円未満 の箇所は、増減が無いことを表す 左向きの矢印、デジタルIDのみ会員 の箇所は増加を表す右上向きの矢印、現金・他社クレジット顧客（非デジタルID会員） の箇所は減少を表す左下向きの矢印が表示されている。一般カード顧客 の 現金・他社クレジット顧客（非デジタルID会員） からデジタルIDのみ会員 に向けて矢印が表示され、デジタルID会員の獲得 と記載されている。一般カード顧客 の デジタルIDのみ会員 から年間100万円未満 に向けて矢印が表示され、MIカード会員化 と表示されている。外商顧客、一般カード顧客の年間100万円以上から年間1,000万円以上の範囲はグレーの背景が敷かれ、MIカード顧客 と表示されている。一般カード顧客の 年間100万円以上から年間1,000万円以上の箇所から 外商顧客 の枠に矢印が表示され、外商顧客化 と表示されている。4列目 年間100万円以上から年間1,000万円以上の範囲に、日本人顧客 の文字と増加を表す左上向きの矢印が記載された枠が表示されている。4列目 現金・他社クレジット顧客（非デジタルID会員）の箇所に 外国人顧客 の文字と増加を表す左上向きの矢印が表示され、枠の右に インバウンド顧客の獲得 と表示されている。
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①高感度上質店舗の構築

方向性

両本店を“憧れと共感”の象徴へ進化
高感度上質なネットワーク､まち化の“象徴”としての磨き上げにおいて最も支持される“特別な”存在に結実

伊勢丹新宿本店の外観画像の下に、伊勢丹新宿本店 という見出しと、“最先端のファッション”提案による世界No.1百貨店へ という文字が表示されている。その左下に、商品展開、発信、サービスの中見出しが縦並びに表示されている。商品展開 の見出しの右に、「本物/本質/拘り/最先端」×「先行/限定」の拡大 次世代をターゲットにした新ゾーニング と表示されている。発信 の見出しの右に、最新・最先端のプロモーションの強化 と表示されている。 サービス の見出しの右に “個”のご要望にお応えするマーケティングを実行 特別な環境で最高のおもてなしを提供 と表示されている。
三越日本橋本店の外観画像の下に、三越日本橋本店 という見出しと、“伝統・文化芸術・暮らし”を強みとした店舗へ という文字が表示されている。その左下に、商品展開、発信、サービスの中見出しが縦並びに表示されている。商品展開 の見出しの右に、暮らしにまつわるカテゴリー（美と健康、食品ほか）の拡大 歳時記等「上質な暮らし」の「モノ」が全て揃う と表示されている。発信 の見出しの右に、中央ホール →重要文化財としての特別なプロモーション と表示されている。 サービス の見出しの右に “個”のご要望にお応えするマーケティングを実行 特別な環境で最高のおもてなしを提供 と表示されている。

②(個人)外商改革

方向性

【外商セールス+バイヤー+店頭アテンダント】×【デジタル】で全国外商顧客のライフタイムバリュー向上
お客さまを取り囲む“新たなセールスネットワーク体制”でダイレクトマーケティング活動
お客さまのご要望の解決にとどまらず､今まで百貨店では購買されていなかった“百貨店外の潜在ニーズ”までを取り込み
暖簾を超えたONEグループ外商化を推進

個客ニーズの全てにお応えする組織提案営業 という見出しの下に、提案営業の流れを表す図が表示されている。図の左に3つの枠が縦並びに表示されている。一番上は、AI等を活用したデータ分析 という見出しと、グループ内外購買 ライフタイムイベント という文字が表示されている。上から2番目は、バイヤーネットワーク という見出しと、各ストアバイヤー 外相バイヤー という文字が表示され、各ストアバイヤー と 外相バイヤー の間に両矢印が表示されている。一番下は、店頭アテンダント という見出しと、お客さまの声 という文字が表示されている。3つの枠の右に、新セールスネットワーク と表示され、その右の枠内に、外相セールス という見出しと ピンポイントでバイヤーが同行 という文字が表示されている。外相セールスの枠の右に、外相個客と表示されている。左のAI等を活用したデータ分析、バイヤーネットワーク、店頭アテンダントの枠から、新セールスネットワークを通り、外相セールス の枠に向かって、両矢印がそれぞれ表示されている。外相セールス の枠から 外相個客 に向かって矢印が表示されている。
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③高感度上質拠点ネットワークの構築

方向性

高感度上質消費の席巻に向けて､全国の市場規模に合わせたリアル店舗配置
基幹店と地域母店を基点とした､高感度上質“拠点ネットワーク”システムを構築
高感度上質“拠点ネットワーク”を活用した連携を強化
デジタルネットワークとセールスネットワークで､店と店との連携を拡充

リアル拠点とオンライン機能によるシームレス化 という見出しの下に、日本地図を背景に、基幹店、地域母店、中小型店、スーパーマーケット が配置された図が表示されている。基幹店が図の中心に表示され、その周りの複数の 地域母店、中小型店、スーパーマーケット との間に連携を表す両矢印が表示されている。地域母店と地域母店、地域母店と中小型店 の間にも両矢印が表示されている。日本地図の右に、リアル拠点、オンライン機能 を見出しとする枠が縦並びに表示されている。リアル拠点 の枠内には、国内百貨店 20店舗 中小型店 約100店舗 と表示されている。オンライン機能 の枠には、三越伊勢丹オンライン×オンラインギフト×各デジタル事業 MIオンライン meeco イセタンドア ふるさと納税 ムードマーク 三越伊勢丹アプリ と表示されている。リアル店舗 オンライン機能の間に円形の矢印が表示され、ネットワークシステム／セールスネットワーク と表示されている。
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重点戦略２“個客とつながる”CRM戦略

“個客とつながる”CRM 取り組みフレーム

“個客とつながる”CRM 取り組みフレームを表す図。図には枠が縦並びに表示されており、上の枠に 日本人顧客、下の枠に 外国人顧客 の見出しが表示されている。日本人顧客 の枠内は縦に2分割され、上に01.百貨店レベルCRM、下に 02.グループレベルCRM（カード・金融事業） の見出しが表示されている。01.の見出しの右、02.の見出しの右 上半分のエリアは横に2分割されており、左のエリアの枠外・上に “つながる個客”の母数拡大、右のエリアの枠外・上に “つながる個客”の利用額・頻度の向上 と表示されている。01.の見出しの右 2分割されたうちの左側に 識別個客（※1）の裾野拡大 という見出しと、 現金／他社クレジット顧客へのMIポイント導入 MIアプリ会員、MIカード会員獲得 の文字が表示されている。2分割されたうちの右側に 三越伊勢丹アプリを活用したパーソナルな施策 という見出しと、 三越伊勢丹カスタマープログラム拡大 情報発信や提供サービスの拡充 の文字が表示されている。02.の見出しの右上 2分割されたうちの左側に 百貨店外のカード獲得強化 という見出しと、 外部提携等によるMIカード獲得 SCでのカード獲得／CRM ポイント戦略の推進 の文字が表示されている。 2分割されたうちの右側に 百貨店・金融サービスの利用促進 という見出しと グループ内の相互送客 金融サービスの拡充 の文字が表示されている。02.の見出しの右下には、 MIカードの魅力・利便性向上 の見出しと エントリーカードの導入を計画（2024年度以降） の文字が表示されている。その下に 決済インフラの整備 という見出しが表示され、その下に 多様な決済ニーズへの対応 受入決済手段拡大、制度見直しによる効率化 各種制度の見直し・魅力向上、決済における安全性向上 カード不正利用対策の強化 の文字が横並びに表示されている。01.02のエリアから枠外 右向きの矢印がそれぞれ表示され、矢印の先に MIカード収益向上 と表示されている。外国人顧客の枠内には、03.インバウンド戦略 の見出しが表示され、その右に 新規顧客獲得（マーケットシェア拡大）、買回り／リピート顧客の売上拡大、海外富裕層個客の売上拡大 の文字が横並びに表示されている。枠外 左下に ※1「識別顧客」MIカード会員＋アプリ会員（非MIカード会員）＋デジタルID会員（ECのみ）と表示されている。
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戦略のステップ・“つながる”ためのアプローチ

方向性

百貨店事業とカード事業の両軸で、“つながる個客”の規模と利用額を拡大
三越伊勢丹アプリやMIカードで“つながる個客”のステップに応じたアプローチを実行

“個客とつながる”戦略のステップ の見出しの下に、百貨店利用額、カードの種類などを表す図が表示されている。図の左に直方体が表示され、デジタルID会員（現金・他社カード）と表示されている。直方体の右に、4つの長方形が等間隔に立つ配置で表示されており、手前から順に、一般カード ゴールドカード プラチナカード MIカードホルダー と表示されている。一般カード ゴールドカードの右半分ほどに点線の長方形が表示され、外商顧客 と表示されている。直方体、手前の長方形は縦に4分割されており、直方体の左に4つの見出しが表示されている。見出しの内容は、上から プラチナ 年間300万〜 ゴールド年間100万〜 シルバー年間30万〜 ホワイト 年間〜30万。4つの見出しとデジタルID会員の直方体の下に右向きの矢印が表示され、①デジタルID会員獲得 MIポイント アプリ上のサービス と表示されている。デジタルID会員の直方体の右下から、一般カードの長方形の右下に向けて右向きの矢印が表示され、②MIカード会員化 と表示されている。一般カードの長方形の右下から右上に向けて矢印が表示され、③百貨店利用額向上 カスタマープログラム と表示されている。4つの長方形の手前 一般カード から、4枚目 MIカードホルダー に向けて矢印が向けられ、④MIカード利用額向上 と表示されている。図の右に 個客とつながるためのアプローチ という見出しを持つ枠が表示されている。枠内に①デジタルID会員獲得 下向き矢印 ②MIカード会員化 下向き矢印 ③百貨店利用額向上 下向き矢印 ④MIカード利用額向上 と表示されている。①②の右に 三越伊勢丹アプリとMIカードでつながる と表示されている。③の右に 店頭でつながる オンラインでつながる 紹介でつながる 外相でつながる と表示されている。④の右に 上位カードでつながる グループ外でもつながる 金融サービスでつながる と表示されている。枠内下部に お客さまのお困りごとに感動レベルで お客さまの関心ごとに革新的な手段で と横並びに表示されている。
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重点戦略３“連邦”戦略

方向性

インソーシングの推進と､グループリソースを活かした外販を強化

主な取り組み内容

  • 連邦思考の重視
  • 外部流出コストの削減（ステップ１）と外部収益の拡大（ステップ２~）
  • 自社用に開発したビジネスシステムを仕組化して外販（ステップ３）
“連邦”戦略の見出しの下に、フロー図が表示されている。1行目に、STEP① ビジネスプロセスのインソーシング 左向き矢印 STEP②グループリソースのB2B外販 左向き矢印 STEP③ 三越伊勢丹マネージドサービス 左向き矢印 CRE と表示されている。2行目に、“個客とつながる”CRM戦略、3行目にCRE、4行目にシステムデータ基盤 という見出しが表示されている。2行目 、“個客とつながる”CRM戦略のSTEP①として 顧客接点業務のインソーシング、STEP②として 顧客情報グループ コンテンツのマッチング外販 STEP③として 高感度上質カードアライアンス と表示されている。3行目 CRE のSTEP①として リモデル工事のインソーシング STEP②は空欄 STEP③としてSC出店案件の受託アレンジメント→商流×カード×システムと表示されている。4行目 システムデータ基盤のSTEP①として ビジネスプラットフォームの自社開発 STEP②として外販活動 STEP③として システム・データアライアンス と表示されている。2行目 高感度上質カードアライアンス、3行目 SC出店案件の受託アレンジメント→商流×カード×システム、4行目 システム・データアライアンス から右向きの矢印が表示され、矢印の先に、不動産事業パートナーとのアライアンス と表示されている。高感度上質カードアライアンス と SC出店案件の受託アレンジメント→商流×カード×システム の間、SC出店案件の受託アレンジメント→商流×カード×システム と システム・データアライアンス の間に ビジネスシステム と表示されている。
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グループ基盤

１. デジタル改革（DX）

これまで自社開発してきた4つのDX､すなわち「オンラインショッピング体験」「接客のデジタル化」「営業支援のデジタル化」「オンライン訴求」を､融合させた仕組みによって､最高の顧客体験を提供します。
「4つのDX」に“リアル店舗”と“ひとの力”を融合させて､当社のシームレス化を確立します。

２. “まち化”戦略

2-1. 基幹拠点の“まち化”開発

高感度上質“拠点ネットワーク”における“憧れと共感”の象徴となる“特別な”百貨店と､それを源泉とした“永続的な新しい価値”をまちづくりの視点で推進していきます。

2-2. 全国不動産価値の向上

高感度上質“拠点ネットワーク”構築に向けて､全国の保有不動産を最大活用し､地域創生へ寄与する“まちづくり”起点での不動産開発を推進します。保有物件と賃借物件それぞれに「市場規模×顧客ニーズ×母店距離」に合わせた事業モデルを設計します。
今後､【結実フェーズ】に向けて、基幹店エリアと全国エリアにおいて不動産開発を推進します。

2-3. CRE観点による海外事業モデル

既存事業は､契約期間や収益性を踏まえた､“選択と転換”を実施します。カテゴリー修正や新事業モデルによる収支改善､契約期間等を踏まえた､総合的な判断を行います。
今後の事業展開は､商業運営ノウハウを活かした“開発型モデル”を志向していきます。

３. 科学の視点による事業改革

3-1. コスト構造改革

科学の視点によるコストコントロールで､百貨店事業構造を再設計します。
これまで先行させてきた首都圏のコスト構造改革の取組みの深堀を､グループ全体へ横展開することを推進します。

3-2. 百貨店事業構造の再設計

科学的な視点による要員計画化によって､事業構造を再設計します。
直間比率の規律に加え､ビジネスプロセスのインソーシングや金融事業･不動産事業等への要員シフトを図っていきます。

経営基盤 サステナビリティ

サステナビリティを重視した経営へ

方向性

社会に対する企業の責任として､企業活動を通じて社会課題解決に貢献
人々の豊かな未来と持続可能な社会の実現に向け役割を果たす

  • 重点取組み毎にグループ全体と、百貨店事業で取り組む
  • 具体的な項目を設定し、長期的なゴールに向けて推進
  • サステナビリティレポートの発行と推進会議の活性化
重点取組み（マテリアリティ） の見出しの下に、5列5行のテーブルが表示されている。1行1列 重点取組み 2列 グループの取組み 3列 百貨店としての取組み 4列 2030年KPI 5列 SDGs 2行1列 重点取組① 人・地域をつなぐ 2列 地域社会との協創 文化・伝統の振興・継承 未来を拓く「人とのつながり」 3列（2〜4行で共通） What's Sustainable Life？ think good のロゴ画像 サステイナブルな品揃え 4Rの推進 文化/技術/感性の発信 4列 地域が目指す“独自”のまちの魅力創出と価値創造 5列 SDGsの9 産業と技術革新の基盤をつくろう 11 住み続けられるまちづくりを 12 つくる責任 つかう責任 のアイコン画像が表示されている。3行1列 重点取組② 持続可能な環境・社会をつなぐ 2列 脱炭素社会の実現 サプライチェーン・マネジメント 4列 温室効果ガス ▲50%（2013年度比） 5列 SDGsの7 エネルギーをみんなに そしてクリーンに 13 気候変動に具体的な対策を 14 海の豊かさを守ろう 15 陸の豊かさも守ろう のアイコン画像が表示されている。 4行1列 重点取組み③ ひとの力の最大化 2列 コミュニケーション ダイバーシティ &インクルージョンの推進 モチベーションの向上 ライフワークバランスの実現 4列 女性管理職比率 38% 障がい者雇用比率 3.5% 5列 SDGsの3 すべての人に健康と福祉を 5 ジェンダー平等を実現しよう 8 働きがいも 経済成長も のアイコン画像が表示されている。 5行1列・2列 基盤 グループガバナンス・コミュニケーション 3列・4列は空欄 5列 SDGsの16 平和と公正をすべての人に 17 パートナーシップで目標を達成しよう のアイコン画像が表示されている。
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財務計画

中期KPI中期キャッシュアロケーション

中期KPI

１. 中期KPI_財務

次の表は左右にスワイプしてご覧ください

  2023年度実績 2024年度計画
実績 2022年度差 計画値 2023年度差 期初計画差
総額売上高 12,246億円 +1,361億円 13,200億円 +953億円 +400億円
販売管理費（収益認識基準適用前） 2,645億円 +76億円 2,710億円 +64億円 +10億円
営業利益 543億円 +247億円 720億円 +176億円 +80億円
当期純利益 555億円 +232億円 580億円 +24億円 +50億円
ROE 9.8% +3.6% 8.8% ▲1.0% -

2023年度特殊要因含む

ROEは2024年5月14日に開示した数値です

２. 中期KPI_顧客

次の表は左右にスワイプしてご覧ください

  2023年度実績 2024年度計画
実績 2022年度比 計画値 2023年度比
識別顧客売上高 5,967億円 108% 6,150億円 103%
エムアイカード会員売上高 4,630億円 103% 4,700億円 102%
年間100万円以上購買
エムアイカード会員売上高		 2,464億円 106% 2,510億円 102%
デジタルIDのみ会員売上高 1,337億円 129% 1,450億円 108%

中長期キャッシュアロケーション

  • 再生フェーズおよび“まち化”準備フェーズで獲得するキャッシュを、「将来の“まち化”大規模不動産投資」に充当（自己資本による投資）
  • さらに生まれるキャッシュアローワンスを活用し、新たな成長投資機会を積極的に捉える
  • 株主還元は利益水準に合わせた中長期的な増配を目指す中、2024年3月期の配当を34円に増配
  • 2024年度も引き続き総還元性向50%水準を意識し、年間48円の配当を予定しているとともに、150億円の自己株式取得を計画
図の左に 10ケ年キャッシュフロー計画 図の右に 政策的配分 という見出しが表示されている。 10ケ年キャッシュフロー計画 の見出しの下に枠が表示され、枠内左に 営業キャッシュフロー と表示されている。枠内右は縦に4分割されており、上から、 アローワンス 18%〜30%、安定的配当 10%〜12%、直近10年で拠出する不動産開発投資 25%〜30%、通常投資 35%〜40% と表示されている。政策的配分 の見出しの下に枠が表示され、枠内左に配分① 配分② という見出しが表示されている。配分①の見出しの右に まち化に繋がる成長投資 その他の新規成長投資 配分②の見出しの右に 総還元性向50%を意識した株主還元拡大 と表示されている。左の枠内の アローワンス の箇所から右の枠に向けて矢印が表示されている。
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上記は2023年5月に当社が発表した計画値
次期中期経営計画が始まる2025年度から6ヶ年のキャッシュアロケーション計画は2024年11月開示予定

2024 CONSTITUENT MSCI日本株 ESGセレクト・リーダーズ指数
CDP DISCLOSURE INSIGHT ACTION A LIST 2023 CLIMATE
2024 健康経営優良法人 Health and productivity